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Al-Hilal de Omdurman, reconocido club del fútbol sudanés, celebró un logro inédito en el continente africano al proclamarse campeón de la Ligue 1 de Mauritania mientras afrontaba el exilio forzado por la guerra civil en Sudán. A más de 4.725 kilómetros de su ciudad natal y en medio de una incertidumbre extrema, el equipo alzó el trofeo en un territorio ajeno, consiguiendo el campeonato a pesar del desplazamiento, la separación de sus dirigentes y la distancia con su afición.

Disputaron 30 partidos durante la temporada y apenas sufrieron tres derrotas, un indicio de su capacidad de adaptación ante las dificultades logísticas, emocionales y deportivas impuestas por el conflicto.

La conquista del título en Mauritania se produjo en medio de la dispersión de parte de la estructura directiva y del alejamiento del estadio y de la familia del club. Según medios locales, la distancia recorrida ascendió a 4.725 kilómetros desde Omdurman hasta la sede temporal en Mauritania, un desplazamiento sin antecedentes para un equipo sudanés en la máxima categoría de otro país.

Al-Hilal de Omdurman tiene sus raíces en una de las zonas más relevantes para el fútbol de Sudán. Con el estallido de la guerra civil en 2023, la entidad se vio forzada a abandonar su estadio y su ciudad. La imposibilidad de competir localmente obligó a la plantilla y al cuerpo técnico a buscar refugio en Mauritania, donde afrontaron un entorno desconocido y desafíos inéditos.

El traslado forzado generó nuevas complicaciones: parte de los responsables del club quedó dispersa en varios países. Esa situación puso a prueba la capacidad de gestión de la directiva y alteró la rutina y el funcionamiento habitual del equipo. Hassan Ali Eissa, secretario general del club, sintetizó el impacto del exilio: “Es extremadamente difícil dejar tu país, tu familia, tu afición y tus seguidores en contra de tu voluntad y verte obligado a participar en otra Liga”, declaró a Marca.

El desplazamiento también aumentó la presión sobre las comunicaciones y la operación cotidiana del club. Sus representantes se vieron obligados a recurrir a medios remotos para tomar decisiones, con el desafío añadido de mantener la cohesión interna pese a la dispersión.

La readaptación fue tanto geográfica como deportiva y psicológica. Al competir en una liga completamente distinta, Al-Hilal de Omdurman se enfrentó a rivales sin registros previos de competencia ni referencias tácticas conocidas. “Nuestro principal reto radica en dirigir el equipo a distancia, con miembros del consejo repartidos por varios países. Esto no favorece una gestión cercana y práctica”, explicó Ali Eissa según declaraciones recogidas por MARCA.

El equipo convivió con la incertidumbre y con el alejamiento permanente de sus seguidores y familiares. “Sin duda, competir en un campeonato distinto requiere un nivel de preparación diferente, especialmente en lo que se refiere a la faceta psicológica y emocional de los jugadores”, comentó el secretario general del club.

En palabras de Ali Eissa, el efecto de la guerra sobre los futbolistas quedó bien visible: “Les afecta profundamente el hecho de estar lejos de su patria, de sus hogares y de sus seguidores, así como la falta de información precisa sobre su país en medio de la guerra y la destrucción”.

Pese a estas circunstancias, el conjunto solo cayó en tres ocasiones a lo largo de 30 partidos, resultando vencedor en la mayoría de los encuentros y asegurando el campeonato en condiciones poco habituales. Para el equipo, competir fuera de su patria, alejado de sus familias y en un contexto de enfrentamiento civil supuso una exigencia adicional: “Para Al-Hilal de Omdurman, competir en medio de una guerra, un desplazamiento forzoso y la separación de nuestra patria, nuestras familias y nuestros hogares es poco menos que milagroso”, afirmó Eissa a MARCA.

Según el directivo, el trofeo adquirido se distingue por el contexto en el que fue obtenido: “Es el primer logro de este tipo para un equipo de fútbol en tiempos de guerra y destrucción y quedará registrado en los libros de récords”, enfatizó Ali Eissa.

La experiencia de Al-Hilal en Mauritania fortaleció los lazos con la sociedad local y con quienes prestaron ayuda durante la crisis de desplazamiento. “Nuestra experiencia ha reforzado nuestra relación con nuestros hermanos del pueblo mauritano, así como con todas las comunidades que nos acogieron”, precisó el secretario general del club.

Desde Mauritania, Al-Hilal lanzó un mensaje de convivencia y cooperación: “Es un llamamiento a la paz para que juntos podamos reconstruir lo que la guerra ha destruido”, afirmó Ali Eissa. En esas condiciones, el equipo sudanés elevó su nombre y el de su país a lo largo de toda la temporada, tras superar una serie de obstáculos derivados exclusivamente del contexto bélico que los rodea.

Convertir a Uber en una empresa rentable después de años de pérdidas, anticipar el futuro de la inteligencia artificial, la automatización y los vehículos autónomos, y dirigir una compañía en medio de una disrupción masiva del empleo humano: ese es el desafío que asume Dara Khosrowshahi, CEO de la firma, quien forjó su carácter tras dejar Irán en los años 70.

El ejecutivo aseguró que la adopción de la inteligencia artificial, la automatización y los vehículos autónomos transformará la naturaleza de la mayoría de los trabajos antes de 2035, afectando a millones de personas.

Considera que la adaptación será limitada y que el ritmo del cambio exigirá a la sociedad repensar el sentido del trabajo y el valor individual. “No sé qué harán esos nueve millones de conductores cuando llegue la automatización, pero estamos buscando ampliar las oportunidades en la plataforma”, señala.

Dara Khosrowshahi nació en 1969 en Teherán, Irán, en el seno de una familia adinerada cuyo patrimonio provenía de un conglomerado empresarial fundado por sus abuelos. Su infancia transcurrió en el exclusivo barrio de Farmanieh, rodeado de comodidades. Sin embargo, la Revolución Islámica de 1979 cambió radicalmente su destino: los negocios familiares fueron nacionalizados, sus bienes confiscados y la seguridad de la familia se vio amenazada por la violencia del régimen.

Tras un episodio violento en su vecindario, su madre decidió huir del país con Dara y sus hermanos, estableciéndose en Tarrytown, Nueva York. Allí pasaron de una vida de abundancia a compartir un departamento modesto con familiares, mientras el padre de Khosrowshahi quedó retenido en Irán durante seis años por restricciones gubernamentales.

Nacer durante la revolución iraní marcó la vida de Khosrowshahi. Recuerda el momento en que su familia lo perdió todo y su padre, antes figura central y activa, quedó afectado para siempre.

“Ver a mi familia perderlo todo y ver el efecto en mi padre, cambió mi forma de ver el mundo”, confesó durante la entrevista en el podcast The Diary Of A CEO. También afirmó que “nunca sentí seguridad real; siempre pensé que podían quitártelo todo. Eso fue lo que encendió mis ganas de construir y no dar nada por sentado”.

La figura de su madre fue igualmente decisiva. “Mi madre pasó de no trabajar jamás a convertirse en vendedora para mantenernos. Verla superarse después de todo fue algo que nos marcó”, recuerda el directivo.

El modelo de liderazgo de Khosrowshahi se basa en la exigencia y la franqueza. “La habilidad más importante en la vida es saber trabajar duro. Es una capacidad aprendida”, sostiene. Quien trabaja allí debe exigirse al máximo y asumir resultados. “Si no puedes soportar la verdad incómoda, este no es tu lugar”, resaltó.

Al frente de la compañía, prioriza la retroalimentación directa y el acceso al dato real, aunque el mensaje sea incómodo. “Prefiero equivocarme siendo sincero y que alguien se marche, a mantener una cultura complaciente”, reflexionó. “Para mí, la transparencia es absoluta. Si mi equipo no soporta enfrentar los hechos, es mejor que busquen otro rumbo”, agregó.

Cuando el directivo tomó las riendas de Uber, la firma perdía cerca de USD 3.000 millones al año. Según datos compartidos por el propio CEO, la empresa genera un flujo de caja libre anual de USD 9.800 millones.

Considera que esta transformación se logró a través de decisiones rápidas y liderazgo claro. “Hay momentos en que tienes que girar inmediatamente; el minuto que gastas en negar la realidad puede llevar al desastre”, advierte.

El crecimiento ha exigido ajustar la visión sobre el riesgo. “A medida que una empresa se consolida, suele volverse más adversa al riesgo. Debería suceder lo contrario: con respaldo financiero, puedes equivocarte y crecer más”, explica.

Señala como ejemplo la integración de taxis, antes considerados rivales: “Hoy, los taxis son el segmento de mayor crecimiento. Había que atreverse a intentarlo, aunque todos pensaran que era una locura”.

La inteligencia artificial impulsa una profunda transformación en Uber. “La compañía está construida sobre modelos de inteligencia artificial que gestionan todo: rutas, precios, asignación de viajes. Realizamos 40 millones de trayectos diarios, algo imposible de coordinar solo mediante reglas predefinidas”, explica.

“Al menos el 80% de los empleos serán completamente transformados por la automatización y la inteligencia artificial para 2035”, aseguró Khosrowshahi en diálogo con el conductor del podcast, Steven Bartlett. Además, cree que el ritmo del cambio limitará la capacidad de la sociedad para adaptarse.

“Antes, la sociedad tenía tiempo para ajustarse. Ahora, en diez años, la inteligencia artificial podrá sustituir siete u ocho de cada diez funciones humanas. Es difícil imaginar cómo nos reentrenaremos tan rápido”, comentó.

El ejecutivo rechaza el optimismo sobre la creación automática de nuevos empleos mediante herramientas como el ingreso básico universal: “La idea del ingreso básico universal no ha funcionado en las pruebas. El trabajo aporta no solo economía, sino también sentido de valor y autoestima. Si solo cae dinero, quienes reciben esa renta suelen estar peor”.

Reconoce que reinventar el mercado laboral requerirá esfuerzos conjuntos: “No he visto ninguna sociedad capaz de reentrenar a grandes masas de personas. Si pudiera apostar, lo haría por crear esa ‘máquina’ de reentrenamiento para el futuro”.

El avance de los vehículos autónomos marcará una transición profunda. “Tenemos nueve millones y medio de conductores y repartidores a nivel global; organizamos la mayor fuerza de trabajo flexible del mundo, solo detrás del ejército chino”, subrayó.

Según Khosrowshahi, los vehículos autónomos ya ofrecen mayor seguridad que los conductores humanos. “Waymo ya es más seguro que una persona al volante. Cada año hay entre 35.000 y 40.000 muertes por accidentes de tránsito solo en Estados Unidos; la tecnología puede reducir drásticamente esas cifras”, explicó.

También advierte que la transición será gradual: “Faltan ajustes regulatorios y perfeccionamiento del hardware; tal vez en 15 o 20 años, la mayoría de los viajes será realizada por robots”.

Sobre el futuro de los conductores humanos, señala: “Estamos ampliando oportunidades con entregas, compras y tareas con inteligencia artificial en la plataforma. El reto será quién avanza más rápido: la automatización o nuestra capacidad de expandir nuevas formas de trabajo”.

No descarta un escenario en el que las regulaciones cambien radicalmente: “No me sorprendería que llegue un momento en que se prohíba conducir a los humanos por razones de seguridad. El debate llegará: la movilidad será más accesible y económica, pero habrá que afrontar el impacto social del reemplazo”.

Concluyó que el tiempo no se puede recuperar, pero las relaciones auténticas y el aprendizaje que dejan los errores son lo que finalmente da sentido a la vida y al liderazgo.

Más de 120 millones de personas desplazadas en el mundo —la mitad de ellas mujeres y niñas— enfrentan niveles alarmantes de violencia de género, especialmente en contextos de crisis humanitarias. Fundación ACNUR Argentina impulsa la campaña “Huir para Vivir” durante marzo, Mes de la Mujer, para visibilizar la magnitud de esta problemática y convocar a la sociedad a aportar soluciones urgentes.

Las mujeres y niñas desplazadas sufren un impacto desproporcionado: el 70% padece algún tipo de abuso, cifra que duplica el promedio global. La campaña busca concienciar y movilizar recursos para ofrecer protección efectiva mediante servicios médicos, legales y educativos, haciendo un llamado directo a la colaboración social.

Entre 2023 y 2024, la violencia sexual relacionada con conflictos aumentó un 50%. Cada año, 4 millones de niñas sufren mutilación genital femenina, de las cuales más de 2 millones son menores de cinco años. El matrimonio infantil sigue presente: 12 millones de niñas menores de 18 años son obligadas a casarse anualmente, lo que equivale a una adolescente cada tres segundos.

La discriminación legal incrementa la vulnerabilidad. En 2025, veinticuatro países aún impedían que las mujeres transmitieran su nacionalidad en condiciones de igualdad, perpetuando la apatridia y la exclusión social. En regiones en conflicto, la prevalencia del matrimonio infantil es más de 14 puntos porcentuales superior respecto a países sin conflicto.

La situación es especialmente grave en ciertos lugares. En Mozambique, el 54% de las personas desplazadas internas son mujeres, y más de un tercio recurre a mecanismos negativos de supervivencia, como la explotación sexual o el matrimonio infantil, para cubrir necesidades básicas. En Afganistán, el 78% de las jóvenes no accede a la educación, y el 64% de las mujeres se siente insegura al salir de casa, frente al 2% de los hombres.

El tránsito representa una fase de alto riesgo. Se estima que entre el 60% y el 80% de las mujeres migrantes en Centroamérica sufren violencia durante el desplazamiento, muchas veces mientras huyen de situaciones peligrosas en sus lugares de origen. La carencia de documentación, redes de apoyo y acceso a servicios incrementa el peligro.

Diversos factores aumentan la exposición de mujeres y niñas refugiadas a la violencia. La guerra, la discriminación, la falta de protección legal, el entorno adverso y la carencia de recursos obligan a muchas a transitar rutas peligrosas.

Normas sociales perjudiciales y leyes discriminatorias limitan el acceso a la justicia y a derechos básicos. La falta de apoyo y recursos facilita que se multipliquen las situaciones de abuso y explotación antes, durante y después del desplazamiento. El momento del tránsito es el más riesgoso, pero la amenaza permanece incluso una vez finalizado.

Frente a este escenario, la campaña “Huir para Vivir” busca derribar barreras a través de acciones concretas. Fundación ACNUR Argentina y ACNUR, la Agencia de la ONU para los Refugiados, destacan la importancia de sumar esfuerzos para garantizar servicios esenciales a millones de mujeres y niñas en riesgo.

ACNUR ofrece atención médica y psicológica, espacios seguros, protección legal y acceso a educación y empleo en más de 130 países. Solo en 2024, sus programas de prevención y respuesta ante la violencia de género alcanzaron a 1,7 millones de personas en 86 países. La falta de financiamiento internacional amenaza la continuidad de estos programas, por lo que el apoyo comunitario es clave para sostener y fortalecer la respuesta.