La historia de los Garciarena comenzó hace unos 150 años, cuando un inmigrante vasco, Domingo Aguerre, llegó a la Argentina y se vinculó con la actividad agropecuaria. Desde entonces, cinco generaciones fueron atravesando distintos momentos de la producción y tomando decisiones que modificaron el rumbo de la explotación familiar. Lo que comenzó con ovejas y ganado criollo terminó convertido en una empresa que hoy combina agricultura y ganadería en tres provincias.
El cambio más profundo llegó en 2021, cuando murió el padre de la actual quinta generación. Hasta ese momento, la compañía había estado conducida durante décadas bajo un esquema centralizado. La nueva generación decidió no dividir el patrimonio y avanzar hacia una organización diferente, con un directorio, un gerente general y una separación clara entre quienes son propietarios de la tierra y quienes llevan adelante el negocio productivo.
“Mi abuelo fue el gran expansor. Heredó parte de su padre, de su madre y de una tía campos en 25 de Mayo, provincia de Buenos Aires. Hubo una concentración y, con mucho trabajo, compró campo en La Pampa y en San Luis y amplió verdaderamente la base puesta en la tierra”, contó a LA NACION Ignacio Garciarena, integrante de la quinta generación.
La expansión permitió que la familia llegara a tener una estructura productiva distribuida en esos distritos con actividades diferentes según las características de cada ambiente. Pero también cambió la forma de producir sobre esas tierras.
El proceso llevó a separar el negocio inmobiliario del productivo. La empresa productiva empezó a pagar un alquiler genuino de mercado a los dueños de los campos, que son la propia familia.
En 25 de Mayo trabajan unas 12.000 hectáreas y combinan agricultura y ganadería de cría. Producen maíz, trigo, soja, girasol y arveja. Comenzaron con camelina y también incorporaron cultivos de cobertura. Allí están los campos Cruz de Guerra, Santa Isabel —el primero que compró el tatarabuelo—, La Juanita y El Potrillo.
Allí también funciona Cereales 25 de Mayo, el acopio de la familia, que además de recibir y comercializar granos vende insumos y realiza negocios con clientes de la zona. La actividad suma otra pata al negocio familiar y vincula la producción propia con el movimiento comercial de la región.
Una de las decisiones productivas de los últimos años fue dejar atrás el esquema de ganadería de ciclo completo y separar los establecimientos según su aptitud. En los ambientes con mayor capacidad agrícola se priorizaron los cultivos, mientras que en los de mayor potencial ganadero se concentró la cría.
“Uno de los cambios en este tiempo fue justamente diferenciar los campos con capacidad ganadera de los agrícolas y, en los campos ganaderos, tener solamente vacas de cría”, explicó.
La recría se trasladó hacia otros ambientes. En el este de La Pampa, la empresa trabaja unas 4000 hectáreas, donde combina agricultura y ganadería. Allí realiza recría y terminación, con maíz, trigo y girasol. La soja dejó de formar parte del esquema porque, según dijo, “es muy vidrioso”.
En esos campos también producen las pasturas para la recría. Los animales llegan luego a la terminación a corral, con una alimentación basada en silo de maíz, grano de maíz molido y suplemento proteico.
La estructura se completa en el oeste pampeano, en Árbol Solo, donde tienen unas 40.000 hectáreas, aunque con una receptividad de aproximadamente un animal cada 20 hectáreas. Allí se hace cría y se producen unas 2000 vacas. Los terneros luego continúan su recorrido hacia San Luis.
En esa provincia, unas 32.000 hectáreas están distribuidas en cuatro campos en Nueva Galia y Buena Esperanza, donde se combina cría, recría y terminación, además de maíz y girasol.
En total, el plantel ronda unas 13.000 vacas entoradas, con tres bases genéticas: Aberdeen Angus Colorado, Hereford y Bovino Criollo, además de sus cruzas. La elección del criollo no es una vuelta al pasado sino una decisión productiva vinculada con las condiciones de los campos más duros. “Para esos campos de cría del oeste de La Pampa y de San Luis ese ganado bovino da rusticidad y características propias de cría de esta raza con altos índices de destete porque son vacas muy fértiles y de sobrevida del ternero”, detalló.
La presencia del Bovino Criollo tiene además una historia particular. Según relató, la ganadería comenzó con su tatarabuelo, quien llegó al país a mediados del siglo XIX y empezó criando ovejas y las vacas criollas que existían entonces.
Con la llegada de las razas británicas, la familia incorporó Hereford y Shorthorn. Durante generaciones, el criollo quedó relegado, hasta que el padre y el tío de los Garciarena-Berreta volvieron a encontrarle una utilidad productiva.
“Mi tío Pepe y papá redescubrieron esa raza y entendieron que tenía cualidades de producción que podía servir para estos campos que manejábamos y por eso se lo reintrodujo”, contó.
La estrategia fue cruzar las razas en sentido inverso al que había predominado históricamente: “Hoy tenemos un rodeo con las tres razas y con eso hacemos las cruzas. Es un manejo que nos sirve”.
La hacienda está destinada actualmente al mercado interno, aunque el aumento del precio de los animales llevó a la empresa a buscar mayor peso de venta. El objetivo es llegar a novillos de unos 480 kilos, donde la genética utilizada también permitiría producir animales de exportación si los números del negocio lo justificaran.
Del campo familiar a la empresa
La transformación productiva fue acompañada por otra, menos visible pero decisiva: la de la estructura de gestión. José Berreta es primo de los Garciarena, trabajó originalmente en 25 de Mayo y luego se trasladó a La Pampa. Hace cuatro años integra el directorio y, desde hace menos de uno dejó la gestión diaria para asumir otro rol.
La empresa familiar que durante décadas había funcionado sobre la base de la confianza necesitaba otra estructura. La quinta generación está integrada por 12 familiares de sangre: siete hermanos Garciarena y cinco hermanos Berreta. La siguiente generación ya suma 33.
“Las decisiones se tomaban en la mesa de los cumpleaños, en la mesa de los asados, en la matera. No había organizaciones ni procesos formales. Había mucha confianza e intuición”, relató Ana Garciarena.
Ese modelo funcionó durante décadas. Pero la familia creció y las necesidades cambiaron. La muerte del padre en 2021 aceleró una discusión que ya estaba planteada. En lugar de vender, dividir o retirar activos, los integrantes de la quinta generación resolvieron darse tres años para cambiar la organización. “Fue un rapto de lucidez colectiva de no apresurarnos para tomar una decisión”, recordó Ignacio Garciarena.
Lo primero fue modificar la gobernanza. Se creó un directorio, se designó un gerente general y se comenzó a trasladar la gestión hacia una estructura con áreas específicas.
La empresa dejó de funcionar como una suma de establecimientos relativamente independientes. Ahora, las decisiones productivas se toman desde la organización central y se dividen entre las gerencias agrícola y ganadera. También comenzaron a incorporarse profesionales externos, tanto en la gestión como en el directorio.
En el reciente congreso de la Asociación Argentina de Productores en Siembra Directa (Aapresid), donde se presentó el caso, Berreta lo resumió así: “Empezamos a tomar decisiones como empresa. Antes teníamos más nichos zonales y cada campo era independiente y el que estaba en ese lugar decidía. Ahora se hace en función de lo que la empresa necesita y de qué es lo que le conviene”.
Para Ignacio Garciarena, el cambio va más allá de un nuevo organigrama. Es una transformación de identidad: “Es pasar de empresa familiar a familia empresaria. Suena parecido, pero es muy distinto”, sostuvo. La idea es dejar de pensarse solamente como propietarios de tierras para asumir una posición empresarial, con responsabilidades, roles y objetivos definidos.
Al tercer año, 10 de los 11 integrantes decidieron continuar juntos. La profesionalización implicó separar los roles de gestión del vínculo familiar: “Profesionalizar una empresa no fue dejar de ser familia. Es soltar un poco el control del día a día pero no el compromiso”, explicó Ana Garciarena. La quinta generación también acordó que trabajar en la empresa no fuera una obligación para los hijos: de los 33 integrantes de la sexta generación, solo uno trabaja actualmente allí.
El desafío familiar es sostener una estructura productiva que atravesó cinco generaciones sin convertir la herencia en una obligación. Los Garciarena-Berreta buscan preservar la tierra y, al mismo tiempo, administrar un negocio capaz de adaptarse a los cambios productivos. “No es suerte, es decisión. No es suerte, es construcción”, cerró Ignacio Garciarena al hablar de la convivencia entre hermanos y primos.
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