Durante a\u00f1os el camino parec\u00eda claro: estudiar, ingresar a una gran empresa, ascender y forjar una carrera corporativa. Sin embargo, para muchos j\u00f3venes profesionales ese modelo fue perdiendo atractivo y, cada vez con m\u00e1s frecuencia, quienes comenzaron su trayectoria en multinacionales o grandes compa\u00f1\u00edas orientan su rumbo hacia una empresa familiar.<\/p>\n
A los 25 a\u00f1os, tras dar sus primeros pasos en una aseguradora vinculada al sistema financiero, Pablo decidi\u00f3 abandonar la estructura corporativa y sumarse al negocio que su familia hab\u00eda construido durante a\u00f1os. <\/p>\n
Sabrina, una profesional de 23 a\u00f1os que trabajaba en marketing en una automotriz de producci\u00f3n local, se incorpor\u00f3 al equipo comercial de la desarrolladora inmobiliaria de su familia. <\/p>\n
Augusto, quien hab\u00eda iniciado su carrera en el \u00e1rea legal de una gran compa\u00f1\u00eda, opt\u00f3 por sumarse a la empresa log\u00edstica familiar. De manera similar, una ejecutiva del sector de consumo masivo dej\u00f3 la corporaci\u00f3n para integrarse a la distribuidora editorial fundada por sus padres.<\/p>\n
Las historias repiten un patr\u00f3n: j\u00f3venes formados, muchas veces con experiencia en empresas grandes, apuestan por el proyecto familiar. Este fen\u00f3meno revela un cambio en la forma en que las nuevas generaciones conciben su vida laboral.<\/p>\n
\u201cEl paradigma de la carrera laboral ascendente dentro de una multinacional ya no es el aspiracional dominante para las nuevas generaciones\u201d, explic\u00f3 Carlos Rojas, director comercial de grandes cuentas de Randstad para Argentina, Chile y Uruguay, a Infobae.<\/p>\n
El paradigma de la carrera laboral ascendente dentro de una multinacional ya no es el aspiracional dominante para las nuevas generaciones (Rojas)<\/p>\n
Seg\u00fan encuestas de la consultora sobre preferencias laborales, apenas un tercio de los trabajadores opta por desarrollar su carrera en una multinacional, mientras que proporciones similares se inclinan por emprender o trabajar en pyme, empresas familiares o startups.<\/p>\n
Rojas destac\u00f3 que el cambio comenz\u00f3 a gestarse hace varios a\u00f1os y se profundiz\u00f3 despu\u00e9s de la pandemia. La experiencia del trabajo remoto, la reconsideraci\u00f3n de prioridades personales y la b\u00fasqueda de un mayor equilibrio entre la vida personal y profesional llevaron a muchas personas \u2014sobre todo a los j\u00f3venes\u2014 a repensar el lugar del trabajo en sus vidas.<\/p>\n
En ese contexto, las empresas familiares se presentan como una alternativa concreta para muchos j\u00f3venes profesionales. No solo por la cercan\u00eda al proyecto propio, sino tambi\u00e9n por din\u00e1micas laborales menos r\u00edgidas.<\/p>\n
\u201cEn este tipo de organizaciones suele haber menos capas jer\u00e1rquicas, mayor autonom\u00eda y una participaci\u00f3n m\u00e1s directa en la toma de decisiones\u201d, afirm\u00f3 Rojas. Se suman factores no monetarios cada vez m\u00e1s valorados por los trabajadores, como la flexibilidad, el ambiente laboral o las oportunidades de desarrollo profesional.<\/p>\n
La atracci\u00f3n por el negocio familiar no se explica \u00fanicamente por cuestiones laborales: intervienen tambi\u00e9n elementos vinculados a la identidad y al sentido de pertenencia. \u201cLas empresas familiares suelen ofrecer una participaci\u00f3n m\u00e1s temprana en la toma de decisiones y una visi\u00f3n de largo plazo vinculada al propio proyecto\u201d, dijo a Infobae Diana Tuma, directora del Family Business Institute de la Universidad Siglo 21.<\/p>\n
La especialista detalla que muchos j\u00f3venes encuentran all\u00ed un espacio donde pueden involucrarse directamente en el rumbo del negocio, algo que en una organizaci\u00f3n corporativa podr\u00eda llevar a\u00f1os de carrera. \u201cTambi\u00e9n aparece un componente emocional. Muchas veces hay un v\u00ednculo con la historia de la empresa, con el legado familiar y con la posibilidad de aportar al proyecto que construyeron padres o abuelos\u201d, agreg\u00f3 Tuma.<\/p>\n
Las empresas familiares representan entre el 80% y el 90% de las compa\u00f1\u00edas a nivel mundial y generan cerca del 70% del empleo, seg\u00fan estimaciones del Family Firm Institute (FFI) y distintos estudios internacionales sobre este tipo de organizaciones.<\/p>\n
En Argentina tienen un peso central dentro del entramado productivo. Las peque\u00f1as y medianas empresas representan cerca del 99% del total de las compa\u00f1\u00edas, seg\u00fan datos de la Confederaci\u00f3n Argentina de la Mediana Empresa (CAME). Estas firmas concentran entre el 64% y el 66% del empleo privado registrado y explican cerca del 90% de las empresas exportadoras del pa\u00eds.<\/p>\n
La tendencia tambi\u00e9n evidencia algo que se observa desde hace a\u00f1os en muchas organizaciones: el choque entre generaciones con formas distintas de entender el trabajo, la tecnolog\u00eda y la toma de decisiones.<\/p>\n
Las empresas familiares suelen ofrecer una participaci\u00f3n m\u00e1s temprana en la toma de decisiones y una visi\u00f3n de largo plazo vinculada al propio proyecto (Tuma)<\/p>\n
Algo similar ocurri\u00f3 a\u00f1os atr\u00e1s con la digitalizaci\u00f3n de las empresas y vuelve a aparecer ahora con la irrupci\u00f3n de nuevas herramientas, desde la automatizaci\u00f3n hasta la inteligencia artificial. En las grandes corporaciones, esos cambios suelen diluirse en estructuras m\u00e1s amplias; en las empresas familiares, el impacto resulta m\u00e1s inmediato.<\/p>\n
All\u00ed, el recambio generacional obliga a redefinir roles, estrategias y hasta la cultura del negocio. Para que la incorporaci\u00f3n de las nuevas generaciones prospere, muchas empresas familiares a\u00fan enfrentan desaf\u00edos de organizaci\u00f3n y profesionalizaci\u00f3n.<\/p>\n
Un relevamiento realizado por la Universidad Siglo 21 sobre 400 empresas familiares en distintas provincias del pa\u00eds mostr\u00f3 que todav\u00eda existe un amplio margen para ordenar estos procesos. Seg\u00fan el estudio, apenas el 40% de las compa\u00f1\u00edas cuenta con reglas claras para el ingreso de familiares al negocio.<\/p>\n
Esas normas pueden incluir la exigencia de experiencia previa fuera de la empresa, establecer procesos de evaluaci\u00f3n similares a los de cualquier otro empleado o el dise\u00f1o de mentor\u00edas para acompa\u00f1ar el ingreso de los miembros de la nueva generaci\u00f3n.<\/p>\n
La formaci\u00f3n surge como tarea pendiente. Solo el 32,7% de las empresas relevadas cuenta con estrategias espec\u00edficas de capacitaci\u00f3n para preparar a los futuros sucesores. \u201cNo se trata \u00fanicamente de formar l\u00edderes o desarrollar habilidades blandas, sino tambi\u00e9n de preparar a las nuevas generaciones para el rol de accionistas y para la toma de decisiones dentro de la empresa\u201d, explic\u00f3 Diana Tuma.<\/p>\n
No se trata \u00fanicamente de formar l\u00edderes o desarrollar habilidades blandas, sino tambi\u00e9n de preparar a las nuevas generaciones para el rol de accionistas y para la toma de decisiones (Tuma)<\/p>\n
Otro de los puntos cr\u00edticos es la planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n. Seg\u00fan el relevamiento de marras, el 60% de las empresas familiares a\u00fan no tiene definido c\u00f3mo se dar\u00e1 el recambio generacional. La transici\u00f3n, adem\u00e1s, ya no ocurre como antes: en muchas compa\u00f1\u00edas conviven durante a\u00f1os varias generaciones. Los fundadores suelen continuar participando activamente en la gesti\u00f3n, mientras que hijos o nietos empiezan a asumir nuevas responsabilidades dentro del negocio.<\/p>\n
La convivencia entre experiencia y nuevas perspectivas puede convertirse en un motor de transformaci\u00f3n cuando se gestiona de manera ordenada. Las generaciones j\u00f3venes, formadas en universidades y muchas veces con experiencia previa en corporaciones, suelen aportar ideas relacionadas con la innovaci\u00f3n, la digitalizaci\u00f3n o la diversificaci\u00f3n de negocios.<\/p>\n
En numerosos casos, son quienes impulsan nuevos proyectos dentro de la empresa familiar, desde la incorporaci\u00f3n de herramientas tecnol\u00f3gicas hasta la exploraci\u00f3n de nuevas unidades de negocio. Pero para que ese aporte se consolide, la organizaci\u00f3n debe generar espacios de participaci\u00f3n efectiva: \u201cEs una generaci\u00f3n que necesita involucrarse, proponer y ver que su aporte tiene impacto en el rumbo de la empresa\u201d, destac\u00f3 Tuma.<\/p>\n
Algunas compa\u00f1\u00edas han comenzado a institucionalizar mecanismos de gobierno con reglas claras, como los consejos de familia o directorios formales. Sin embargo, todav\u00eda son minor\u00eda, ya que apenas una de cada cuatro empresas familiares cuenta con este tipo de espacios.<\/p>\n
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