Durante años el camino parecía claro: estudiar, ingresar a una gran empresa, ascender y forjar una carrera corporativa. Sin embargo, para muchos jóvenes profesionales ese modelo fue perdiendo atractivo y, cada vez con más frecuencia, quienes comenzaron su trayectoria en multinacionales o grandes compañías orientan su rumbo hacia una empresa familiar.
A los 25 años, tras dar sus primeros pasos en una aseguradora vinculada al sistema financiero, Pablo decidió abandonar la estructura corporativa y sumarse al negocio que su familia había construido durante años.
Sabrina, una profesional de 23 años que trabajaba en marketing en una automotriz de producción local, se incorporó al equipo comercial de la desarrolladora inmobiliaria de su familia.
Augusto, quien había iniciado su carrera en el área legal de una gran compañía, optó por sumarse a la empresa logística familiar. De manera similar, una ejecutiva del sector de consumo masivo dejó la corporación para integrarse a la distribuidora editorial fundada por sus padres.
Las historias repiten un patrón: jóvenes formados, muchas veces con experiencia en empresas grandes, apuestan por el proyecto familiar. Este fenómeno revela un cambio en la forma en que las nuevas generaciones conciben su vida laboral.
“El paradigma de la carrera laboral ascendente dentro de una multinacional ya no es el aspiracional dominante para las nuevas generaciones”, explicó Carlos Rojas, director comercial de grandes cuentas de Randstad para Argentina, Chile y Uruguay, a Infobae.
El paradigma de la carrera laboral ascendente dentro de una multinacional ya no es el aspiracional dominante para las nuevas generaciones (Rojas)
Según encuestas de la consultora sobre preferencias laborales, apenas un tercio de los trabajadores opta por desarrollar su carrera en una multinacional, mientras que proporciones similares se inclinan por emprender o trabajar en pyme, empresas familiares o startups.
Rojas destacó que el cambio comenzó a gestarse hace varios años y se profundizó después de la pandemia. La experiencia del trabajo remoto, la reconsideración de prioridades personales y la búsqueda de un mayor equilibrio entre la vida personal y profesional llevaron a muchas personas —sobre todo a los jóvenes— a repensar el lugar del trabajo en sus vidas.
En ese contexto, las empresas familiares se presentan como una alternativa concreta para muchos jóvenes profesionales. No solo por la cercanía al proyecto propio, sino también por dinámicas laborales menos rígidas.
“En este tipo de organizaciones suele haber menos capas jerárquicas, mayor autonomía y una participación más directa en la toma de decisiones”, afirmó Rojas. Se suman factores no monetarios cada vez más valorados por los trabajadores, como la flexibilidad, el ambiente laboral o las oportunidades de desarrollo profesional.
La atracción por el negocio familiar no se explica únicamente por cuestiones laborales: intervienen también elementos vinculados a la identidad y al sentido de pertenencia. “Las empresas familiares suelen ofrecer una participación más temprana en la toma de decisiones y una visión de largo plazo vinculada al propio proyecto”, dijo a Infobae Diana Tuma, directora del Family Business Institute de la Universidad Siglo 21.
La especialista detalla que muchos jóvenes encuentran allí un espacio donde pueden involucrarse directamente en el rumbo del negocio, algo que en una organización corporativa podría llevar años de carrera. “También aparece un componente emocional. Muchas veces hay un vínculo con la historia de la empresa, con el legado familiar y con la posibilidad de aportar al proyecto que construyeron padres o abuelos”, agregó Tuma.
Las empresas familiares representan entre el 80% y el 90% de las compañías a nivel mundial y generan cerca del 70% del empleo, según estimaciones del Family Firm Institute (FFI) y distintos estudios internacionales sobre este tipo de organizaciones.
En Argentina tienen un peso central dentro del entramado productivo. Las pequeñas y medianas empresas representan cerca del 99% del total de las compañías, según datos de la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME). Estas firmas concentran entre el 64% y el 66% del empleo privado registrado y explican cerca del 90% de las empresas exportadoras del país.
La tendencia también evidencia algo que se observa desde hace años en muchas organizaciones: el choque entre generaciones con formas distintas de entender el trabajo, la tecnología y la toma de decisiones.
Las empresas familiares suelen ofrecer una participación más temprana en la toma de decisiones y una visión de largo plazo vinculada al propio proyecto (Tuma)
Algo similar ocurrió años atrás con la digitalización de las empresas y vuelve a aparecer ahora con la irrupción de nuevas herramientas, desde la automatización hasta la inteligencia artificial. En las grandes corporaciones, esos cambios suelen diluirse en estructuras más amplias; en las empresas familiares, el impacto resulta más inmediato.
Allí, el recambio generacional obliga a redefinir roles, estrategias y hasta la cultura del negocio. Para que la incorporación de las nuevas generaciones prospere, muchas empresas familiares aún enfrentan desafíos de organización y profesionalización.
Un relevamiento realizado por la Universidad Siglo 21 sobre 400 empresas familiares en distintas provincias del país mostró que todavía existe un amplio margen para ordenar estos procesos. Según el estudio, apenas el 40% de las compañías cuenta con reglas claras para el ingreso de familiares al negocio.
Esas normas pueden incluir la exigencia de experiencia previa fuera de la empresa, establecer procesos de evaluación similares a los de cualquier otro empleado o el diseño de mentorías para acompañar el ingreso de los miembros de la nueva generación.
La formación surge como tarea pendiente. Solo el 32,7% de las empresas relevadas cuenta con estrategias específicas de capacitación para preparar a los futuros sucesores. “No se trata únicamente de formar líderes o desarrollar habilidades blandas, sino también de preparar a las nuevas generaciones para el rol de accionistas y para la toma de decisiones dentro de la empresa”, explicó Diana Tuma.
No se trata únicamente de formar líderes o desarrollar habilidades blandas, sino también de preparar a las nuevas generaciones para el rol de accionistas y para la toma de decisiones (Tuma)
Otro de los puntos críticos es la planificación de la sucesión. Según el relevamiento de marras, el 60% de las empresas familiares aún no tiene definido cómo se dará el recambio generacional. La transición, además, ya no ocurre como antes: en muchas compañías conviven durante años varias generaciones. Los fundadores suelen continuar participando activamente en la gestión, mientras que hijos o nietos empiezan a asumir nuevas responsabilidades dentro del negocio.
La convivencia entre experiencia y nuevas perspectivas puede convertirse en un motor de transformación cuando se gestiona de manera ordenada. Las generaciones jóvenes, formadas en universidades y muchas veces con experiencia previa en corporaciones, suelen aportar ideas relacionadas con la innovación, la digitalización o la diversificación de negocios.
En numerosos casos, son quienes impulsan nuevos proyectos dentro de la empresa familiar, desde la incorporación de herramientas tecnológicas hasta la exploración de nuevas unidades de negocio. Pero para que ese aporte se consolide, la organización debe generar espacios de participación efectiva: “Es una generación que necesita involucrarse, proponer y ver que su aporte tiene impacto en el rumbo de la empresa”, destacó Tuma.
Algunas compañías han comenzado a institucionalizar mecanismos de gobierno con reglas claras, como los consejos de familia o directorios formales. Sin embargo, todavía son minoría, ya que apenas una de cada cuatro empresas familiares cuenta con este tipo de espacios.
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